近日，辽宁金融监管局批复同意交通银行太平洋信用卡中心鞍山分中心终止营业。这一现象并非个例，据笔者梳理，今年以来已有交行、民生、广发等多家银行的近40家信用卡分中心获监管批准终止营业。
信用卡分中心陆续“退场”，背后是银行对成本与效率的权衡。过去，许多银行的信用卡业务由信用卡分中心集中直接运营，实行总行垂直管理。这种模式在业务快速发展阶段优势显著，信用卡分中心也因此成为银行线下扩张的核心阵地。然而，随着行业发展进入新阶段，该模式的局限性逐渐显现：独立于属地分行的管理模式造成业务重叠，导致资源重复投入。
为此，近年来多家银行将“属地经营转型”作为信用卡业务改革的重要任务，即从集中经营转向属地化经营，把信用卡分中心的业务和人员整合至属地分行。这样做既能有效节省运营成本，又能依托属地分行的本地化部署提升服务效率。
经过20多年的高速发展，信用卡市场已接近饱和。再加上互联网消费信贷竞争、监管部门加大睡眠卡清理力度等因素，信用卡业务的市场规模持续承压。央行数据显示，我国信用卡和借贷合一卡数量在2022年6月末达到8.07亿张的峰值后持续下滑，至今年一季度末已降至7.21亿张，不到3年减少了约8600万张。多家银行的年报也反映出信用卡业务增长乏力，如发卡量、交易额下降等。
值得注意的是，尽管业务增速放缓，但在当前提振消费的政策背景下，信用卡仍是促消费、惠民生的重要工具。当“跑马圈地”式的拉新揽客模式难以为继，如何在存量市场中找到新的增长极变得尤为关键。
笔者认为，银行信用卡业务可从以下几方面深耕存量市场，推进精细化运营：
其一，加强产品创新。针对不同客户群体推出个性化信用卡产品，同时精准把握“小切口”，深度挖掘客户需求，开发适配的细分场景卡种，实现竞争逻辑从“开卡量”向“活卡量”转变。
其二，加大科技投入。随着线上场景日益丰富和移动支付不断渗透，信用卡线上获客成本更低、价值更高。银行应抓住数字化转型机遇，抢占市场先机。同时，借助人工智能和大数据优化风控体系，并将其嵌入高频消费场景，提升客户服务体验。
其三，协同零售生态。信用卡属地经营转型并非简单地将业务归集到属地分行，更要与属地分行的零售业务形成协同效应。过去，信用卡分中心长期单一经营，如今银行需打破这种孤岛模式，将信用卡业务与属地分行的零售客户、产品、服务相融合，在为客户提供一站式综合服务的同时，有效增强客户黏性。
总体而言，信用卡分中心“退场”后，金融服务不能“退潮”，银行应将之作为战略调整和业务优化的契机。当规模扩张转向存量深耕，当人海战术升级为数据驱动，金融服务的温度不能因渠道变化而降低，反而应以更精准的方式触达真正有需求的人。
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